News CBI Formula: 7. Stadig dygtigere mennesker...
Den 1. april 2007 så New Future Formula dagens lys. Vi har gennem årene hjulpet virksomheder til at skabe solide, vedvarende produktivitetsgevinster i alle grene af organisationen. Over 10 uger deler vi ud af kernen af vore læringer og tricks fra de første 10 år. Det er vort ønske at give inspiration til jeres fortsatte rejse mod toppen. De sidste uger har vi kortlagt processer (1), fundet potentialer (2), reflekteret (3), besluttet forbedringsprojekter (4) – gennemført dem (5). Sidste uge så vi på hvordan en passende rytme for fortsat gentagelse etableres (6). Denne uges tema er hvordan der skabes en stadig, menneskelig vækst så motivation og kompetence stadigt gror i alle dele af organisationen.
New Future Formula, 10 år
Vi har fundet formlen for stadige effektiviseringer i alle led
7. Stadigt dygtigere mennesker...
Den 1. april 2007 satte New Future Formula sejl. Siden er meget sket. New Future Formula har de seneste år arbejdet på at strukturere vore mange tilgange til at gøre virksomheder stadigt bedre, hurtigere og smartere. Vi kalder det ”CBI, Continuous Business Improvement”, fordi det omfatter hele organisationen og støtter op om allerede igangsatte effektivitetsfremmende initiativer af forskellig art. CBI kan derfor styrke en revitalisering af igangværende programmer, hvis der er behov for det. Vores CBI er også for virksomheder, der søger en enkel men stærk struktur og solide værktøjer til deres kommende effektivitetsfremmende program. Vi fejrer 10-års jubilæet ved at dele erfaringerne i 10 små overkommelige bidder for læserne af New Future Formulas nyhedsbreve.
Gennem brug af CBI-formlen opnår organisationer til stadighed tre ting:
- Hvert år dokumenterede bundlinjegevinster på 4-16 % af omsætningen.
- Hvert år forbedringer, der er forståelige for kunder og meningsfulde for medarbejdere.
- Hvert år dygtigere mennesker og bedre systemer til at se og til at gennemføre forbedringer.
Al forandring starter og slutter med mennesker, og derfor er en organisations individer og teams og deres stadige kompetenceudvikling helt afgørende for, om et CBI-program er succesfuldt.
Der er i hvert fald to måder, hvorpå man kan støtte organisationens stadige kompetenceudvikling indenfor CBI: Gennem et CBI-trænings-set-up og gennem en levende og struktureret organisationsudvikling.
CBI-træningen skal sætte ledere og medarbejdere i stand til at drive CBI. Træningen skal derfor afspejle det besluttede mønster for at drive CBI i perioder på 4-6 måneder. Dette mønster kaldes en cyklus, og den næste specifikke cyklus på 4 til 6 måneder kaldes en masterplan. Træningen skal sætte organisationen i stand til aktivt at drive en cyklus ved at bruge redskaber til at se og forløse konkrete potentialer i egne processer og produkter i egen organisation. Træningen skræddersys til den enkelte organisation. Det er erfaringen, at 5-7 dage er tilstrækkeligt. Der kan eksamineres undervejs. Succesfulde CBI-træningskoncepter omfatter deltagelse af såvel topledere som centrale funktionschefer fra lean, kvalitet, økonomi og HR. HR kan gøre en forrygende forskel ved at synliggøre det menneskelige perspektiv, der er så afgørende for, at forandringer kan lykkes, og som så overraskende ofte negligeres. Det kan gøres ved at integrere teambuilding, interessentanalyser og andre HR-tilgange som naturlige bestanddele. Træningen bør holdes med jævne mellemrum, og efter nogle år bør alle centrale medarbejdere og ledere være trænet. Træningen kan f.eks. være organiseret og drevet af interne ressourcer med erfaren ekstern støtte.
Et formelt CBI-træningskoncept er dog kun den ene del af en stadig udvikling af medarbejdere og organisation. Den anden del er at fremme og fortsat udvikle en såkaldt ”lærende organisation”. I bedste fald en bevægelse eller ligefrem en folkebevægelse. Det vil sige en organisation, der giver plads, ressourcer, frihed og mål for at lære som individ, team og organisation.
Folkebevægelsens muligheder er mange – og virkeligt noget, der kan rokke de vante anskuelser, tænde begejstringen og rykke forandringen. Her er nogle få eksempler:
- Give unge dynamiske talenter frihed og ressourcer til selv at se og gennemføre forbedringer.
- Træne alle i læringsfremmende feedback.
- Send projektledere rundt på formelle midtvejs- og projektafslutningsbesøg hos projektlederkolleger, hvor de evaluerer og giver karakterer til disse.
- Forvente, at hver enkelt leder selv driver et eller flere forbedringsprojekter.
- Lave rollespil og bygge cases for at levendegøre centrale problemstillinger for organisationen.
- Organisere ”award sessions”, hvor de bedste projekter i en cyklus kåres.
- I slutningen af hver cyklus reflektere gennem en gruppeproces med det formål at sætte næste masterplan op samt revurdere cyklus.
De bedste industrikoncerner arbejder intenst på dette felt. Som en tidligere chef hos en ledende industrikoncern sagde til mig: ”Livet har lært mig, at jeg ikke konstruerer, producerer og sælger biler, men snarere udvikler mennesker, der så tager sig af det”.
Her nogle få råd til ledere, der arbejder med at få ”stadigt dygtigere mennesker” i CBI-arbejdet:
- Ledelsen bør iscenesætte en folkebevægelse. Få den til at leve og gro af sig selv ved at give magt og frihed til de gode folk på alle niveauer. Det er ikke let, men fantastisk når det lykkes.
- Den formelle CBI-træning bør understøtte og forstærke og ikke være en isoleret ø.
- For at fremme forbedringsarbejdet under en ramme opret et CBI-træningsprogram, der er koordineret af de centrale stabe – herunder lean, kvalitet, HR, finans, og CBI.
- CBI-træningen bør være fyldt med nærværende cases fra virksomheden selv, der løses i teams – og ikke ellers velmente bestpracticeværktøjer og eksempler fra bilindustrien.
Enhver ledelse bør jævnligt vurdere om den lykkes med at udvikle stadigt dygtigere mennesker og en stadig dygtigere organisation:
- Har vi en levende og motiveret CBI-bevægelse og en fortsat lærende CBI-organisation?
- Har vi en formel og gentaget CBI-træning af høj kvalitet?
- Understøtter CBI-træningen og CBI-bevægelsen organisationen? Altså understøtter den
udviklingen af den daglige forretning, den overordnede mening, mål og retning og endelige eksekveringen af cykler for CBI?
Overvej at drøfte disse spørgsmål, næste gang I er sammen i jeres ledergruppe.
Dygtige mennesker skal for at kunne præstere have gode redskaber, strukturer og systemer – kort sagt en god infrastruktur. Det vil derfor være temaet for næste uges opslag. Vi ses!
New Future Formula arbejder med CBI – Continuous Business Improvement.
I samspil med kunderne…
- designer, indfører og støtter vi nye CBI-programmer.
- inspirerer, evaluerer og forbedrer vi eksisterende CBI-programmer.
CBI-formlen er vores arbejdsramme. Vi starter med mening, mål og retning. Gennem fortsatte procesforbedringer, medarbejderudvikling og systemoptimeringer, skaber vi en stadig strøm af resultater. Vi breder derved det stadige effektiviseringsarbejde ud i alle grene af virksomheden og dens liv.
Siden 2007 har New Future Formula gennemført over 8.300 forbedringsprojekter for mere end 80 organisationer med en dokumenteret effekt på bundlinjen på over 1100 millioner kroner. Undervejs er mere end 500 mennesker blevet trænet.
