• Language
  • EN

News CBI Formula: 8. Stadigt bedre systemer...

Den 1. april 2007 så New Future Formula dagens lys. Vi har gennem årene hjulpet virksomheder til at skabe solide, vedvarende produktivitetsgevinster i alle grene af organisationen. Over 10 uger deler vi ud af kernen af vore læringer og tricks fra de første 10 år. Det er vort ønske at give inspiration til jeres fortsatte rejse mod toppen. De sidste uger har vi kortlagt processer (1), fundet potentialer (2), reflekteret (3), besluttet forbedringsprojekter (4) – gennemført dem (5). Vi har også set på, hvordan en passende rytme for fortsat gentagelse bliver skabt (6). To forhold støtter, at der kan ske en fortsat strøm af forbedringer: Stadig, menneskelig vækst, så der er motivation og kompetence i alle dele af organisationen (7), samt et stadig bedre system for at styre de enkelte projekter og den samlede CBI-rejse. CBI-systemet er denne uges tema.

New Future Formula, 10 år

Vi har fundet formlen for stadige effektiviseringer i alle led

8. Stadigt bedre systemer...

nyhedsbrev/nff_redigeret.jpg

Den 1. april 2007 satte New Future Formula sejl. Siden er meget sket. New Future Formula har de seneste år arbejdet på at strukturere vore mange tilgange til at gøre virksomheder stadigt bedre, hurtigere og smartere. Vi kalder det ”CBI, Continuous Business Improvement”, fordi det omfatter hele organisationen og støtter op om allerede igangsatte effektivitetsfremmende initiativer af forskellig art. CBI kan derfor styrke en revitalisering af igangværende programmer, hvis der er behov for det. Vores CBI er også for virksomheder, der søger en enkel men stærk struktur og solide værktøjer til deres kommende effektivitetsfremmende program. Vi fejrer 10-års jubilæet ved at dele erfaringerne i 10 små overkommelige bidder for læserne af New Future Formulas nyhedsbreve.


nyhedsbrev/nff-cbi-form-systemer-dk-1.jpg

Gennem brug af CBI-formlen opnår organisationer til stadighed tre ting:

  • Hvert år dokumenterede bundlinjegevinster på 4-16 % af omsætningen.
  • Hvert år forbedringer, der er forståelige for kunder og meningsfulde for medarbejdere.
  • Hvert år dygtigere mennesker og bedre systemer til at se og til at gennemføre forbedringer.

CBI-rejsen bliver til stadighed understøttet af nærværende ledelse, fortsat kompetenceudvikling, som vi så på i sidste uge, og et godt system, hvilket er denne uges emne.

En organisation har brug for ”et sted” at fastholde dets CBI-cyklus og at arkivere dets aktiviteter og resultater, at styre dets projekter, at dele templates, træningsmaterialer og eksempler – og meget mere. Denne infrastruktur kan f.eks. hedde ”CBI-systemet” eller noget andet. Uanset hvad, er det den fælles centrale platform, der på en transparent måde samler trådene om CBI.

Alle moderne organisationer har erfaring med at arbejde med forbedringer. Navngivningen kan være en anden end ”CBI”, niveauet varierende og metoder og mål meget forskellige. Arbejdet med at opbygge et CBI-system er en fin anledning til at kalibrere sprog, redskaber og forbedringspraksis på tværs af organisationen.

Men hvor ambitiøs skal man være, når man designer, implementerer og arbejder med sit CBI-program?


Man kan indledningsvist vælge enkle løsninger, hvor man bruger allerede internt brugte redskaber, som Word-dokumenter, Lotus Notes-databaser og regneark. Senere når disse manuelle redskaber og CBI-arbejdsgange er på plads og bliver brugt, kan man automatisere og strukturere ved at opbygge et egentligt gennemtænkt CBI-system.

Man kan dog også straks opbygge og indføre et flot CBI-system således, at det går foran og er en intern branding PR-spydspids for CBI-programmet.


Der er ikke noget definitivt svar på, hvad man skal vælge. Det må afhænge af situationen.

At bygge CBI-systemer kan være meget interessant og udviklende. Ikke langt fra barndommens leg med Lego skaber man et univers, som for at virke skal accepteres og leves af organisationens aktører. Man kreerer sammen ”CBI-Lego-byen” med ”huse, veje, biler, lufthavne og brandstationer”, og det virker selvfølgelig bedst, når alle vil være med på legen.

Uanset hvilken vægt man tillægger CBI-systemet, vil jeg dog pointere, at det centrale er, at menneskene styrer systemerne – og ikke omvendt. Mere præcist skal systemerne understøtte den måde, man har besluttet at drive CBI på, den mening, mål og retning, man har for sin virksomhed, og de forretnings- og driftsmæssige udfordringer, man møder i sin organisation.

I det følgende nogle almene erfaringer fra arbejdet med at få ”stadigt bedre systemer” til sin CBI-rejse:

  1. Gå først i gang med at skabe ”det store flotte CBI-system”, når du har et godt trimmet ”low-tech” setup for de eksisterende arbejdsgange og redskaber i CBI.
  2. Fokuser på at forenkle og automatisere eksisterende arbejdsgange og redskaber i CBI.
  3. Nogle forsøger at kompensere for svigtende ledelse med gode systemer. De siger ”det, der for længst er besluttet, skal ske, men ikke sker, vil lykkes med et nyt CBI-system”. Hop ikke på den. Problemet er oftest manglende motivation fra ledelsen side, hvilket så i stedet bør adresseres.
  4. CBI-systemer kan øge resultaterne med 20-50 %. Men det fordrer, at der allerede er en fin passion for CBI, og at man derfor allerede træner seriøst. Man kan ikke alene skabe et løft i CBI gennem en lancering af nye guidelines eller nye krav via et CBI-system. Du bliver heller ikke en meget bedre fodboldspiller af nye, dyre fodboldstøvler?
  5. Systemudvikling og -ændringer skal følges op af en træning for alle.
  6. CBI-systemet skal bidrage til udvikling og styring af virksomheden – men ikke styre den. CBI-systemet skal understøtte CBI-arbejdet og strategimplementeringen i alle led.


Enhver ledelse bør kunne besvare nogle få enkle spørgsmål vedrørende CBI-systemet:

  1. Har vi et ”CBI-system” i dag? Har vi intet formelt system, har vi et enkelt næsten manuelt system, eller har vi en egentlig ”CBI-portal”?
  2. Hvordan virker systemet i dag? Er det effektivt? Er det levende, og bliver det fortsat bedre?
  3. Understøtter CBI-systemet vort CBI-arbejde udtrykt gennem cyklus og masterplan?
  4. Understøtter CBI-systemet den overordnede mening, mål og retning for virksomheden?
  5. Styrer vi CBI-systemet – eller styrer det os?

Overvej at drøfte disse spørgsmål næste gang, I er sammen i jeres ledergruppe.

Vi er nu faktisk igennem CBI-formlen. Jeg håber, du har fundet det interessant og har haft godt udbytte af at hænge på. Næste opslag er det sidste i denne række. Vi vil slutte med at se på CBI i et større perspektiv.

 

New Future Formula arbejder med CBI – Continuous Business Improvement.

I samspil med kunderne… 

  • designer, indfører og støtter vi nye CBI-programmer.
  • inspirerer, evaluerer og forbedrer vi eksisterende CBI-programmer.

CBI-formlen er vores arbejdsramme. Vi starter med mening, mål og retning. Gennem fortsatte procesforbedringer, medarbejderudvikling og systemoptimeringer, skaber vi en stadig strøm af resultater. Vi breder derved det stadige effektiviseringsarbejde ud i alle grene af virksomheden og dens liv.

Siden 2007 har New Future Formula gennemført over 8.300 forbedringsprojekter for mere end 80 organisationer med en dokumenteret effekt på bundlinjen på over 1100 millioner kroner. Undervejs er mere end 500 mennesker blevet trænet.

Back to news

Share with your friends

Få første kapitel af CBI bogen gratis!
Modtag første kapitel gratis!
Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få første kapitel af bogen
Continous Business Improvement
- en motor til vækst gennem fortsatte forretningsforbedringer og stadig organisatorisk udvikling!
bubblemedia