• Language
  • EN

News CBI Formula: 6. gentagelsens nødvendighed

Den 1. april 2007 så New Future Formula dagens lys. Vi har gennem årene hjulpet virksomheder til at skabe solide, vedvarende produktivitetsgevinster i alle grene af organisationen. Over 10 uger deler vi ud af kernen af vore læringer og tricks fra de første 10 år. Det er vort ønske at give inspiration til jeres fortsatte rejse mod toppen. De sidste uger har vi kortlagt processer (1), fundet potentialer (2), reflekteret (3), besluttet forbedringsprojekter (4) – gennemført dem (5). Men vi har behov for at gøre det igen og igen. Som en kultur og i en struktur. Derfor er denne uges tema hvordan man skaber en passende rytme for gentagelse på jeres rejse.

New Future Formula, 10 år


Vi har fundet formlen for stadige effektiviseringer i alle led

6. Gentagelsens nødvendighed...

nyhedsbrev/nff-bill-forbedringscykler.jpg

Den 1. april 2007 satte New Future Formula sejl. Siden er meget sket. New Future Formula har de seneste år arbejdet på at strukturere vore mange tilgange til at gøre virksomheder stadigt bedre, hurtigere og smartere. Vi kalder det ”CBI, Continuous Business Improvement”, fordi det omfatter hele organisationen og støtter op om allerede igangsatte effektivitetsfremmende initiativer af forskellig art. CBI kan derfor styrke en revitalisering af igangværende programmer, hvis der er behov for det. Vores CBI er også for virksomheder, der søger en enkel men stærk struktur og solide værktøjer til deres kommende effektivitetsfremmende program. Vi fejrer 10-års jubilæet ved at dele erfaringerne i 10 små overkommelige bidder for læserne af New Future Formulas nyhedsbreve.

nyhedsbrev/nff-formular-forbedringscykler-dk.jpg

Gennem brug af CBI-formlen opnår organisationer til stadighed tre ting:

  • Hvert år dokumenterede bundlinjegevinster på 4-16 % af omsætningen.
  • Hvert år forbedringer, der er forståelige for kunder og meningsfulde for medarbejdere.
  • Hvert år dygtigere mennesker og bedre systemer til at se og til at gennemføre forbedringer.

Vi har i de sidste 5 opslag fulgt, hvordan man ser, beslutter og gennemfører en portefølje af forbedringsprojekter ved at bruge CBI-formlen. En typisk projektportefølje for et område med 100 mennesker er på måske 5-25 projekter, der leder frem til dokumenterbare bundlinjegevinster på 2-8 %, når de er gennemført på 100 dage.

Men kan det gøres igen? Det ikke bare kan – det bør gøres igen og igen, to eller tre gange om året for altid. Du holder jo heller ikke op med at ville holde dig selv i fysisk og mental form. Du tillægger dig en livsstil, der gennem fortsat gentagelse helst holder og gerne løfter dit niveau. Hver dag gør du de små ting som at tage trapperne i stedet for elevatoren. Du indlægger måske forpligtende milepæle som at deltage i ugentlige cykelture med gode venner og en årlig skiferie med familien.

Livet og kalenderen er fuld af sådanne mønstre og gentagelser: højtiderne, premiere på den nyeste James Bond-film og den årlige tradition med at mødes med gamle kammerater sidste weekend i januar. De skaber alle en tryg og traditionsbunden ramme, som kan rumme mange både ventede og uventede ting. Og omtrent uanset hvordan det går, så er alle sådan cirka klar igen til næste år på samme tid. Det er sådan god kultur skabes – gennem besluttede gentagelser, vaner og mønstre, der gror over tid.

CBI er et program, der er udviklet med henblik på at skabe et stadigt flow af effektiviseringsgevinster. CBI er ikke kun et projekt og ikke kun et program. Det er også en kollektiv livstilsomlægning og en kulturændring. Dem kan man ikke alene planlægge sig til. Man er nødt til at handle sig til dem – og derpå tænke, justere og planlægge. Igen og igen. Ligesom andre store og levende gentagelser i livet er der mest glæde og succes, men også sorger og fejltagelser, der skal håndteres og læres af. Og dertil er kalenderens vedtagne gentagelse fremragende, da den leder til de gode vaner, der giver den ønskede kultur.

Vi foretrækker at samle gentagelserne i en CBI-cyklus eller et årshjul. I denne er indlejret kærnen af organisationens glæder og succeser med CBI. Det er i CBI-cyklussen, at CBI-kulturen bliver forsøgt præciseret.


De fleste organisationer kan magte to eller tre cykler om året. Den konkrete plan for en cyklus med de specifikke terminer og ansvarlige kan kaldes en masterplan. Særligt den første masterplan er vanskelig og vigtig for en organisation. Vanskelig, fordi viden og erfaring med CBI i særdeleshed og forbedringsarbejde i almindelighed kan være både fragmentarisk, meget stort og også uoverskueligt. Vigtig, fordi den første masterplan også danner grundlaget, giver DNA’et, for indholdet af CBI-cyklussen – og dermed de fremtidige masterplaner.

Ledelser begår ofte følgende fejl, når den sætter en fast ramme for CBI-rejsen, CBI-cyklussen, og en kortsigtet ramme, masterplanen:

  1. Cyklus og masterplan er urealistiske og derfor demotiverende.
  2. Ledelsen detaljerer cyklus og masterplan alt for meget – eller alt for lidt.
  3. Cyklus og masterplan er realistiske og klare – men følges ikke i alle dele af organisationen.
  4. Cyklus og masterplan giver ikke en fælles ramme for alle typer af forbedringer i alle grene.
  5. Ved hver cyklus ændres cyklusindhold og masterplan enten alt for lidt - eller alt for meget.
  6. Ledelsen arbejder ikke kvalificeret med refleksion og læring fra cyklus til cyklus.

    Bag hver af fejlene kan der være meget forskellige grunde og årsager. At finde dem, at lære af dem og at agere på dem er en spændende udfordring, der giver enhver ledelse selvindsigt.


Enhver ledelse bør besvare fire enkle spørgsmål for at kunne vurdere, om den lykkes med at gennemføre CBI-forbedringer – igen og igen:

  1. Har vi, og lever vi, en god cyklus for CBI? Har vi, og lever vi, en fælles forpligtende ramme for at se, beslutte og gennemføre et stadigt flow af forbedringer og effektiviseringer?
  2. Har vi en passende detaljeret masterplan og mål for vort CBI-arbejde de næste 6 måneder?
  3. Hvordan understøtter vi med ris og ros mellemlederes evne til selv at detailplanlægge CBI?
  4. Hvordan følger vi den enkelte mellemleders og projektleders evne til at eksekvere planer, opnå resultater - og undervejs synes, det er både lærerigt og interessant?
  5. Hvordan skaber vi kvalificeret refleksion og læring fra cyklus til cyklus på alle niveauer?


Overvej at drøfte dem, næste gang I er sammen i jeres ledergruppe.

Det er ikke nok at skabe og lave et mønster for det fortsatte forbedringsarbejde for jeres forretning: en CBI-cyklus. Succesfulde organisationer arbejder parallelt med at udvikle organisationens kompetenceniveau og dens infrastruktur. Det vil vi derfor se på i de næste to opslag. Vi starter med kompetencerne.

New Future Formula arbejder med CBI – Continuous Business Improvement.

I samspil med kunderne…

  • designer, indfører og støtter vi nye CBI-programmer.
  • inspirerer, evaluerer og forbedrer vi eksisterende CBI-programmer.

CBI-formlen er vores arbejdsramme. Vi starter med mening, mål og retning. Gennem fortsatte procesforbedringer, medarbejderudvikling og systemoptimeringer, skaber vi en stadig strøm af resultater. Vi breder derved det stadige effektiviseringsarbejde ud i alle grene af virksomheden og dens liv.

Siden 2007 har New Future Formula gennemført over 8.300 forbedringsprojekter for mere end 80 organisationer med en dokumenteret effekt på bundlinjen på over 1100 millioner kroner. Undervejs er mere end 500 mennesker blevet trænet.

Back to news

Share with your friends

Få første kapitel af CBI bogen gratis!
Modtag første kapitel gratis!
Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få første kapitel af bogen
Continous Business Improvement
- en motor til vækst gennem fortsatte forretningsforbedringer og stadig organisatorisk udvikling!
bubblemedia