• Language
  • EN

News CBI Formula: 5. Gennemfør forbedringer..

Den 1. april 2007 så New Future Formula dagens lys. Vi har gennem årene hjulpet virksomheder til at skabe solide, vedvarende produktivitetsgevinster i alle grene af organisationen. Over 10 uger deler vi ud af kernen af vore læringer og tricks fra de første 10 år. Det er vort ønske at give inspiration til jeres fortsatte rejse mod toppen. De sidste uger har vi kortlagt processer (1), fundet potentialer (2), reflekteret (3) og besluttet forbedringsprojekter (4). Nu er er det tid til at få arbejdet gjort. Gennemførsel af forbedringsprojekter er derfor denne uges tema.

New Future Formula, 10 år

Vi har fundet formlen for stadige effektiviseringer i alle led

5. Gennemfør forbedringer...

nyhedsbrev/nff-bill-gennemfyr-1.jpg

Den 1. april 2007 satte New Future Formula sejl. Siden er meget sket. New Future Formula har de seneste år arbejdet på at strukturere vore mange tilgange til at gøre virksomheder stadigt bedre, hurtigere og smartere. Vi kalder det ”CBI, Continuous Business Improvement”, fordi det omfatter hele organisationen og støtter op om allerede igangsatte effektivitetsfremmende initiativer af forskellig art. CBI kan derfor styrke en revitalisering af igangværende programmer, hvis der er behov for det. Vores CBI er også for virksomheder, der søger en enkel men stærk struktur og solide værktøjer til deres kommende effektivitetsfremmende program. Vi fejrer 10-års jubilæet ved at dele erfaringerne i 10 små overkommelige bidder for læserne af New Future Formulas nyhedsbreve.

 

nyhedsbrev/nff-formular-gennemfyr-forb-dk-1.jpg

Gennem brug af CBI-formlen opnår organisationer til stadighed tre ting: 

  • Hvert år dokumenterede bundlinjegevinster på 4-16 % af omsætningen.
  • Hvert år forbedringer, der er forståelige for kunder og meningsfulde for medarbejdere.
  • Hvert år dygtigere mennesker og bedre systemer til at se og til at gennemføre forbedringer.

Projekterne er nu besluttet og skal ”blot” gennemføres. En typisk projektportefølje for et område med 100 mennesker kan være 5-25 projekter, der skal gennemføres på højst 50, 70 eller 100 dage. På en række kick-off sessions sætter ledelsen projekterne i gang ved at forklare mål for og vigtighed af CBI samt give overblik over projektporteføljen. CBI-chefen forklarer derpå typisk den administrative ramme, tidsplaner og værktøjer.

Det er et sandhedens øjeblik: Lyser en fakkel med en klar og glødende forandringsild? Griber alle de gode projektledere og forandringsagenter faklen og sætter med smil og alvor gang i deres egne små og store projekter? Det er spørgsmålet – og svaret kan fornemmes med det samme. Der er hurtigt feedback på, om forarbejdet er gjort godt. Hvis ja, er projektteams hurtigt i gang.

Det er nu helt afgørende at støtte projektledere og -deltagere. Et godt første punkt er at mødes med dem og støtte dem i at forstå baggrunden for det enkelte projekt og støtte dem i at skabe et ”klart fælles projektmål”. Et mål, der for at virke, er samlende for alle deltagerne, så forskellige personlige grundindstillinger kan mødes i enighed om en fælles indsats. Uanset om man i sin grundindstilling er ”faktabaseret”, ”følelsesorienteret”, ”visionær”, ”resultatorienteret” eller noget helt femte, skal man ideelt set kunne se meningen og sig selv i det ”klare fælles projektmål”.

Projektmålet må ikke anskues som værende støbt i beton, men bør både indledningsvist og løbende analyseres i projektteamet og genforhandles med interessenterne. Det gælder også de forventede finansielle effekter, der vil kunne gå op og ned og således afspejle udviklingen i viden gennem projektet.

Projektteamet bør indledningsvist opleve, at de har massive frihedsgrader – blot de lykkes. Det er teamets ansvar at lykkes og straks kontakte ledelsen, hvis noget er forhindrende.

Ledelsen skal sikre de rammer, der gør, at projektteams kan handle effektivt. Man bør særligt have øje for syv hyppigt begåede ledelsesmæssige fejltrin:

  1. Ledelsen tillader ikke at drøfte ”tabuer” og bringe ”lig i lasten” frem i lyset, hvilket ellers netop kan være afgørende for at kunne lykkes som projektteam.
  2. Ledelsen vender det forkerte øre til, når den første klager over manglende tid. CBI-processen er mentalt krævende, derfor ”føler” mange, at CBI tager langt flere timer, end det reelt gør, når man måler efter.
  3. Ledelsen prioriterer ikke CBI. Man lader drift og brandslukning puffe CBI til side. Selv når det er en dokumenteret guldrandet forretning.
  4. Ledelsen tildeler ikke CBI-arbejdet status. Slappe styregruppemøder, svage CBI-rapporter og ingen systematisk opstart, opfølgning og lukning af projekter er det normale. Fælles fejringer af resultater, projekter og projektledere glemmes også.
  5. Ledelsen kobler ikke CBI og økonomi sammen. Økonomifunktionen er en fremragende partner for, at organisationen prioriterer, gennemfører og fastholder de rigtige forandringer.
  6. Ledelsen kobler ikke CBI og HR sammen. Alt for lidt bruges CBI-projekter som et redskab til at udvikle medarbejdere og ledere i det, der i fremtiden kun kommer mere af: forandring.
  7. Ledelsen støtter ikke projektledere i egentlig ledelse, men kræver brug af bunker af værktøjer, milepæle og teknikker, der blot ansvarsfraskriver alle.

Der er selvfølgelig mange flere fejltrin – og du kender givetvis mange af dem. At gennemføre mange projekter er ikke let, men det er muligt for en 1000 personers organisation at beslutte 200 projekter hvert halve år – og at gennemføre +90 % med det ønskede resultat på 4-6 måneder.

Hvor gode er I som ledelse til at gennemføre CBI-forbedringer? Her er nogle afdækkende spørgsmål:

  1. Gennemfører vi en passende mængde forbedringsprojekter med samlet set gode resultater?
  2. Ved vi, hvor vi er stærke og svage mht. at gennemføre CBI-forbedringsprojekter? Kender vi nogle af de 7 fejltrin ovenfor, og hvis ja, skal vi da gøre noget ved dem?
  3. Giver vi i ledelsen både passioneret og struktureret støtte til at gennemføre CBI-projekter?

Overvej at drøfte dem, næste gang I er sammen i ledergruppen.

I vores næste opslag vil vi se på, hvad der skal til for at gennemføre forbedringsforløb igen og igen. Vi vil se på, hvordan nogle organisationer evner at fastholde en fortsat CBI-rejse over mange år.

 

New Future Formula arbejder med CBI – Continuous Business Improvement.

I samspil med kunderne…

  • designer, indfører og støtter vi nye CBI-programmer.
  • inspirerer, evaluerer og forbedrer vi eksisterende CBI-programmer.

CBI-formlen er vores arbejdsramme. Vi starter med mening, mål og retning. Gennem fortsatte procesforbedringer, medarbejderudvikling og systemoptimeringer, skaber vi en stadig strøm af resultater. Vi breder derved det stadige effektiviseringsarbejde ud i alle grene af virksomheden og dens liv.

Siden 2007 har New Future Formula gennemført over 8.300 forbedringsprojekter for mere end 80 organisationer med en dokumenteret effekt på bundlinjen på over 1100 millioner kroner. Undervejs er mere end 500 mennesker blevet trænet.

 

Back to news

Share with your friends

Få første kapitel af CBI bogen gratis!
Modtag første kapitel gratis!
Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få første kapitel af bogen
Continous Business Improvement
- en motor til vækst gennem fortsatte forretningsforbedringer og stadig organisatorisk udvikling!
bubblemedia