• Language
  • EN

News CBI Formula: 4. Beslut forbedringerne

Den 1. april 2007 så New Future Formula dagens lys. Vi har gennem årene hjulpet virksomheder til at skabe solide, vedvarende produktivitetsgevinster i alle grene af organisationen. Over 10 uger deler vi ud af kernen af vore læringer og tricks fra de første 10 år. Det er vort ønske at give inspiration til jeres fortsatte rejse mod toppen. De sidste uger har vi kortlagt processer (1), fundet potentialer (2) og reflekteret (3). Nu er tiden endelig kommet til at beslutte forbedringsprojekter. Det er derfor denne uges tema.

New Future Formula, 10 år


Vi har formlen for stadige effektiviseringer i alle led

4. Beslut forbedringerne…

nyhedsbrev/nff-illu-beslut-forb-1-1.jpg



Den 1. april 2007 satte New Future Formula sejl. Siden er meget sket. New Future Formula har de seneste år arbejdet på at strukturere vore mange tilgange til at gøre virksomheder stadigt bedre, hurtigere og smartere. Vi kalder det ”CBI, Continuous Business Improvement”, fordi det omfatter hele organisationen og støtter op om allerede igangsatte effektivitetsfremmende initiativer af forskellig art. CBI kan derfor styrke en revitalisering af igangværende programmer, hvis der er behov for det. Vores CBI er også for virksomheder, der søger en enkel men stærk struktur og solide værktøjer til deres kommende effektivitetsfremmende program. Vi fejrer 10-års jubilæet ved at dele erfaringerne i 10 små overkommelige bidder for læserne af New Future Formulas nyhedsbreve.

nyhedsbrev/nff-formular-beslutforb-dk-1-1.jpg

Gennem brug af CBI-formlen opnår organisationer til stadighed tre ting:

  • Hvert år dokumenterede bundlinjegevinster på 4-16 % af omsætningen.
  • Hvert år forbedringer, der er forståelige for kunder og meningsfulde for medarbejdere.
  • Hvert år dygtigere mennesker og bedre systemer til at se og til at gennemføre forbedringer.

Du ved, hvad I vil, og hvorfor (0). Du har kortlagt processer og produkter (1). Du har set potentialer for dine mulige høste-projekter (2). Og du har fundet en stribe mulige så-projekter (3). Så er det langt om længe tidspunktet, hvor de konkrete forbedringsprojekter bliver besluttet.

Udfordringen er nu at beslutte et passende omfang af forbedringsprojekter. Den samlede portefølje skal tilsammen matche organisationens forandringskapabilitet, indfri kort- og langsigtede mål for CBI og samtidig give parathed til endnu mere CBI i fremtiden gennem en modning af organisationen. Hvis muligt, skal det være de samme mennesker, der både beslutter og gennemfører forbedringsprojekterne, for derved sikres ejerskab og dermed både læring og resultater.

De fem linjer ovenfor ser måske umiddelbart ret enkle ud, men virkeligheden har vist, at opgaven ”at beslutte et passende omfang af forbedringsprojekter” er fyldt med faldgruber. Der er trods alt en grund til, at mange initiativer for fortsatte forbedringer ikke når, hvad der var forventet. Jeg vil i det følgende give tre råd til, hvordan du kan undgå nogle af mest almindelige faldgruber, når du beslutter projekter. 

Klart fælles mål for de næste 4-6 måneder
Mange virksomheder har et fint og stimulerende strategisk grundlag, og der er måske også en god overordnet ”mening, mål og retning” for CBI. Men ledelsen giver ofte upræcise mål for den nærmeste fremtids forbedringsarbejde. Der mangler stimulerende kant, og der mangler frirum til lokal fortolkning. Et eksempel på et godt overordnet mål er ”Vi vil gennem vores forbedringsprojekter inden for 100 dage sikre 10 % flere kundegenkøb, 25 % færre reklamationer og omkring 4 % mindre omkostninger”. Her er både kant og frirum.

2. Lad CBI være fælles paraply for alle vigtige forbedringer i organisationen.
Alt for ofte accepterer virksomhedens ledelse, at der kører et utal af agendaer for forbedringer.
Lean-, kvalitet-, miljø- og HR-cheferne får lov at løbe med hver deres forandringsagenda. De operationelle funktionsområder, salg, udvikling og produktion har også hver deres. Og CFO’en kører samtidig et restruktureringsprojekt. Desuden har IT et større ERP-/SAP-program. Hver chef driver således sin forandringsagenda på sin særlige måde. Alle gør det i bedste mening naturligvis, men resultatet er en overbelastet organisation, der derfor leverer mere forvirring end forbedring. Et middel til overkomme store mængder af forandringer er at etablere et defineret rum, et fælles sprog og en transparent ramme for at beslutte og gennemføre forbedringer. Det er præcist, hvad CBI kan give. CBI kan give en ramme for et velorganiseret ”positivt slagsmål” i 1 eller 2 uger et par gange eller tre gange om året. Indenfor de få uger må de mulige projekter konkurrere for, at det bliver besluttet, hvilke der skal være gennemført efter de næste 100 dage. Derpå er ”toget kørt”, og kun ganske undtagelsesvist skal man acceptere nye projekter på agendaen.

3. Masser af frihed til projektdeltagerne – men med klare mål, sat af projektgruppen selv
Ofte kravler ledere rundt på alle fire med detailmål og detailinstrukser. Derved bliver de besluttede projekter få og uambitiøse. I stedet skal organisationens centrale forandringsagenter selv beslutte deres projekter. Det skaber ejerskab. De skal selv sætte projektmål. Det skaber ambition. Giv projektlederne frihed og ansvar til selv at se projektet og sætte et mål. Ejerskab og ambitioner sikrer, at planen holder. 

Der er selvfølgelig mange flere faldgruber – og du kender givetvis mange af dem. Men det er muligt igen og igen for en 1000-personers organisation at beslutte 200 projekter hvert halve år – og at gennemføre 90+ % med det ønskede resultat på 100 dage. I næste opslag vil vi se på, hvordan dygtige organisationer evner at gennemføre hundredvis af forbedringsprojekter parallelt.

Opsummeret bør en organisation, der arbejder med CBI, kunne svare på nedenstående:

  1. Sætter I hvert halve år et klart fælles mål for de næste 4-6 måneders forbedringer?
  2. Har I en besluttet en ramme for alle forbedringsprojekter i organisationen?
  3. Har I en model for at prioritere de mange mulige forbedringsprojekter?
  4. Beslutter I en passende volumen af forbedringer? Det rigtige antal, den rette kompleksitet og de rette deltagere?
  5. Opnår I allerede ved projekters beslutning et positivt ejerskab for forandringen og resultatet?

Overvej at drøfte ovenstående næste gang I er sammen i jeres styregruppe for CBI.

 

New Future Formula arbejder med CBI - Continuous Business Improvement.

I samspil med kunderne…

  • designer, indfører og støtter vi nye CBI-programmer.
  • inspirerer, evaluerer og forbedrer vi eksisterende CBI-programmer.


CBI-formlen er vores arbejdsramme. Vi starter med mening, mål og retning. Gennem fortsatte procesforbedringer, medarbejderudvikling og systemoptimeringer, skaber vi en stadig strøm af resultater. Vi breder derved det stadige effektiviseringsarbejde ud i alle grene af virksomheden og dens liv.

Siden 2007 har New Future Formula gennemført over 8.300 forbedringsprojekter for mere end 80 organisationer med en dokumenteret effekt på bundlinjen på over 1100 millioner kroner. Undervejs er mere end 500 mennesker blevet trænet.

 

Back to news

Share with your friends

Få første kapitel af CBI bogen gratis!
Modtag første kapitel gratis!
Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få første kapitel af bogen
Continous Business Improvement
- en motor til vækst gennem fortsatte forretningsforbedringer og stadig organisatorisk udvikling!
bubblemedia