News CBI Formula: 2. Se mulighederne...
Den 1. april 2007 åbnede New Future Formula. Vi har gennem årene hjulpet organisationer til at skabe solide, vedvarende produktivitetsgevinster. Vi har haft fornøjelsen af at samarbejde med dem, som skulle til at starte op, og med dem, som var i gang, og som søgte ny inspiration. Over 10 uger deler vi ud af kernen af vore læringer og tricks fra de første 10 år. Det er vort ønske at give inspiration til jeres fortsatte rejse mod toppen. Sidste uge kortlagde vi processerne – i denne uge afdækker vi de tilhørende muligheder. "Potentialer” er denne uges tema.
New Future Formula, 10 år
Vi har formlen for stadige effektiviseringer i alle led
2. Se mulighederne…
Den 1. april 2007 satte New Future Formula sejl. Siden er meget sket. New Future Formula har de seneste år arbejdet på at strukturere vore mange tilgange til at gøre virksomheder stadigt bedre, hurtigere og smartere. Vi kalder det ”CBI, Continuous Business Improvement”, fordi det omfatter hele organisationen og støtter op om allerede igangsatte effektivitetsfremmende initiativer af forskellig art. CBI kan derfor styrke en revitalisering af igangværende programmer, hvis der er behov for det. Vores CBI er også for virksomheder, der søger en enkel men stærk struktur og solide værktøjer til deres kommende effektivitetsfremmende program. Vi fejrer 10 års jubilæet ved at dele erfaringerne i 10 små overkommelige bidder for læserne af New Future Formulas nyhedsbreve.
Gennem brug af CBI-formlen opnår organisationer til stadighed tre ting:
- Hvert år dokumenterede bundlinjegevinster på 4-16 % af omsætningen.
- Hvert år forbedringer, der er forståelige for kunder og meningsfulde for medarbejdere.
- Hvert år dygtigere mennesker og bedre systemer til at se og til at gennemføre forbedringer.
Når du kortlægger processer og produkter, som vi drøftede i seneste opslag, ser du uvægerligt også muligheder, altså forhold der kan forbedres. Jeg vil i dette opslag fortælle om, hvordan man får fat i mange muligheder og i flere end de fleste.
Målet er, at du har et stort katalog af muligheder for forbedringer.
Først må vi igen erkende, at vi opfatter ting på forbløffende forskellig vis. Den samme hest kan ses som en potentiel travhest, en kammerat eller et trækdyr. Uanset om vi ser på en hest, en proces eller et produkt, er det vildt forskelligt, hvad vi hver især ”ser” og derfor hver især opfatter som umiddelbare muligheder, spild, kvalitetsomkostninger - eller med et ord ”potentialer”. Den store udfordring er at lede en proces, der fører frem til ”store potentialer”, alle er enige om. Det kan der faktisk sættes tal på. Alle dygtige organisationer har potentialer på mindst 20 %, og de bedste erkender ofte over 50 % af deres aktivitetsomfang som potentialer. Nogle ledere bliver pikeret, første gang de hører dette, og siger, ”Vi spilder da ikke 20-50 % af, hvad vi gør”, efterfulgt af ”Det ville vi da aldrig acceptere som ledelse”. Kendsgerningen er blot den, at en organisation forbløffende sjældent får identificeret deres potentialer på et blot nogenlunde realistisk niveau. Og endnu sjældnere evner den at skabe en kultur og struktur, så det identificerede potentiale gennemgås nogle gange om året. Gør man det som ledelse, er man allerede i den europæiske elite.
Første og måske eneste vigtige opgave for ledelsen er at skabe en fed, fri og fornøjelig stemning i forhold til potentialeafdækningen, hvor ledelsen netop accepterer, at det i årevis ikke sete bliver set, og det i årevis ikke sagte bliver sagt. Der skabes en stemning af, at potentialer er realiserbare muligheder, der gør livet mere interessant, giver lavere omkostninger og højere priser. Der skabes en stemning af, at det er OK, at vi for det meste er ”ikke optimale”, ja ligefrem dummer os flere gange dagligt. Der skabes en stemning af, at det er ufarligt at dele alt dette med hinanden, for vi er ikke dumme eller onde, og vi kan og må sammen mindske ikke optimale forhold, fejl og dumheder.
Alt for ofte inviterer firmakulturen ikke til at sætte medarbejdernes energi og kreativitet i spil. Der er rigid fokus på omkostningsreduktionssiden. Der er krav om at bruge tunge foruddefinerede succesværktøjer fra ”japansk bilproduktion i 80'erne”. Der er velmente, men overbureaukratiske registreringsforløb, der nok har ”fokus på facts”, men desværre også overser fokus på menneskets evne til at finde facts. Der er dygtige lean-, kvalitets-, økonomi-folk, der ikke støtter medarbejdernes evne til at formulere egen viden og indsigt, men har stramme modeller og stor selvtillid, selvom de har en horisont, der er noget mindre, end de er sig selv bevidst.
Opsummeret bør en organisation, der arbejder med CBI, kunne svare på nedenstående:
- Oplever medarbejdere ”potentialer” som muligheder til gavn og glæde for alle interessenter? Eller tænker, taler og behandler man ”potentialer” negativt som fejl, forbrydelse og straf?
- Har hele organisationen og hver gren identificeret minimum 20 % af sit aktivitetsniveau som potentiale?
- Har I en levende og lærende organisation, hvor potentialerne faktisk stiger over årene, fordi fald grundet forbedringer hele tiden overgås af stigninger grundet nyopdagede potentialer?
- Er potentialer defineret bredt, forstås og bruges de af alle i organisationen?
- Identificerer medarbejderne primært potentialerne med brug af deres sunde fornuft - eller er det primært via ledelsens store klogskab og stabsspecialisters særlige værktøjskasser?
Overvej at drøfte dem næste gang I er sammen i jeres styregruppe for CBI.
Det er fristende nu at skride til handling og beslutte projekter – men som næste uges opslag vil minde os om, så skal man lige tænke sig om inden man går i aktion…
New Future Formula arbejder med CBI - Continuous Business Improvement.
I samspil med kunderne…
- designer, indfører og støtter vi nye CBI-programmer.
- inspirerer, evaluerer og forbedrer vi eksisterende CBI-programmer.
CBI-formlen er vores arbejdsramme. Vi starter med mening, mål og retning. Gennem fortsatte procesforbedringer, medarbejderudvikling og systemoptimeringer, skaber vi en stadig strøm af resultater. Vi breder derved det stadige effektiviseringsarbejde ud i alle grene af virksomheden og dens liv.
Siden 2007 har New Future Formula gennemført over 8.300 forbedringsprojekter for mere end 80 organisationer med en dokumenteret effekt på bundlinjen på over 1100 millioner kroner. Undervejs er mere end 500 mennesker blevet trænet.
