• Language
  • EN

News CBI Formula: 0. Mening, mål og retning

Den 1. april 2007 åbnede New Future Formula. Vi har gennem årene hjulpet organisationer til at skabe solide, vedvarende produktivitetsgevinster. Vi har haft fornøjelsen af at samarbejde med dem, som skulle til at starte op, og med dem, som var i gang, og som søgte ny inspiration. Over 10 uger deler vi ud af kernen af vore læringer og tricks fra de første 10 år. Det er vort ønske at give inspiration til jeres fortsatte rejse mod toppen. Men hvad er ”toppen” for jer – og hvorfor er den værd at gå efter? Derfor er emnet denne uge ”Mening, mål og retning for CBI”

New Future Formula, 10 år

Vi har fundet formlen for stadige effektiviseringer i alle led

0. Mening, mål og retning...

nyhedsbrev/nff-illu-kaptiel-0.jpg

Den 1. april 2007 satte New Future Formula sejl. Siden er meget sket. New Future Formula har de seneste år arbejdet på at strukturere vore mange tilgange til at gøre virksomheder stadigt bedre, hurtigere og smartere. Vi kalder det ”CBI, Continuous Business Improvement”, fordi det omfatter hele organisationen og støtter op om allerede igangsatte effektivitetsfremmende initiativer af forskellig art. CBI kan derfor styrke en revitalisering af igangværende programmer, hvis der er behov for det. Vores CBI er også for virksomheder, der søger en enkel, men stærk struktur og solide værktøjer til deres kommende effektivitetsfremmende program. Vi fejrer 10-års jubilæet ved at dele erfaringerne i 10 små overkommelige bidder for læserne af New Future Formulas nyhedsbreve.

nyhedsbrev/nff-cbi-form-kapt-0-dk.jpg

Gennem brug af CBI-formlen opnår organisationer til stadighed tre ting:

  • Hvert år dokumenterede bundlinjegevinster på 4-16 % af omsætningen.
  • Hvert år forbedringer, der er forståelige for kunderne og meningsfulde for medarbejderne.
  • Hvert år dygtigere mennesker og bedre systemer til at se og til at gennemføre forbedringer.

”Vi har allerede svært ved at overkomme det, vi gør. Hvorfor skal vi sætte mere i værk”, spørger ledere og medarbejdere sig selv? Det er det naturlige spørgsmål, når talen kommer på at sætte et CBI-program op. I har måske allerede har en ramme for stadige forbedringer rullende i jeres virksomhed. Vi ønsker med videndelingen at give inspiration til, at I med et smil ruller endnu bedre og endnu hurtigere – uanset om I måske kalder det et lean-, kvalitetsudviklings- eller excellenceprogram.

nyhedsbrev/nff-hjultegning-dk.jpg

Kunderne og også os selv som mennesker higer hele tiden efter forbedringer. Det kan være, at vi ikke er meget for forandring, men vi gennemfører dem alligevel igen og igen, fordi vi vil forbedringen. Når vi nu forandrer og forbedrer i det uendelige, så lad os gøre det interessant og meningsfuldt. Når vi hver dag alligevel skal gøre alle vore hjul lidt rundere, lidt lettere og lidt billigere, kan vi ligeså godt stræbe efter at gøre det til ”en stadig fornøjelse” i stedet for ”en tilbagevendende plage”.

Det første en ledelse skal, når det gælder CBI, er at blive enig med sig selv om, hvorfor vi i vores organisation vil CBI, hvad er det, vi præcist stræber efter – og hvordan skal organisationen bevæge sig derhen imod. Kort sagt: ”Mening, mål og retning”. Når man virkelig vil CBI i verdensklasse, så er det en proces, man skal igennem. Før eller siden må enhver ambitiøs organisation definere et knivskarpt, stimulerende og 200 % ment CBI-manifest for ”mening, mål og retning”.

CBI-manifestet kan have karakter af en plakat, der hænger på centrale steder på alle lokationer, og som har underskrifter og billeder af centrale ledere, der nærværende og med kant har formuleret mening, mål og retning for virksomheden – med CBI som et eller ligefrem det afgørende middel.

Værdierne af et godt CBI-manifest er meget store. Her nogle få eksempler:

  • Man får koblet virksomhedens strategier med dens organisationsudvikling og en forventning om et stadig flow af specifikke forbedringer gennem CBI. Dette skaber en klarhed på tværs af hele organisationen. Man sparrer mange slides. Man undgår mange politiske slagsmål.
  • Man får parret innovation og CBI. Innovationen skaber gennembruddet. CBI sørger for de mange efterfølgende trimninger, så innovationens fulde gevinst bliver taget hjem.
  • Man får rammen for en fælles kultur og struktur, der gør, at et stort flow af stadige forbedringer kan overkommes i alle led af organisationen.
  • Man får mobiliseret og støttet de så helt afgørende ærgerrige selvdrevne forandringsagenter, der er i alle hjørner af de gode virksomheder. De får et klart og ufiltreret mandat at gå med og til at gå foran med. Man får skabt effektivitets- og produktivitetsstigninger, der overstiger, hvad man hidtil har præsteret – og hvad konkurrenterne præsterer. Langsomt udmagres de, hvis industriens niveau har været ”uklart, men omkring de 3 %”, og man nu selv i en årrække præsterer ”omkring 6 %”.

Virksomhedens centrale ledere skal ville CBI helt vildt stærkt, og processen med at udarbejde et manifest skal genere produktive konflikter og afdække, om der er reel vilje. For det er hårdt arbejde og en kollektiv livsstilsomlægning, der kræver både et fællesskab og individuelle viljer, der ikke bare ”gerne vil” eller ”vil”, men ”VIL” CBI. Hjulene bliver ikke rundere, hurtigere og billigere af sig selv. Der skal kæmpes sammen - for ”irriterende punkteringer” er et vilkår, men det er muligt at gennemleve kriser, endda med et smil, hvis fremtidsbilledet er meningsfuldt og nogenlunde klart.

En ledelse bør kunne besvare fem enkle spørgsmål for at kunne sige, at de arbejder seriøst med CBI:

  1. Hvad virker – og hvad virker ikke I jeres organisations nuværende CBI-setup?
  2. Er der et fælles billede eller ligefrem et manifest af, hvad I skal og vil med CBI?
    - Er det klart for alle, hvordan CBI understøtter strategier og drømme?
    - Er det klart for alle, hvordan CBI er et redskab til at forbedre i dagligdagen?
  3. Ser organisationen CBI som et middel til både at gennemføre konkrete sund-fornuft-forbedringer og samtidig udvikle sine kompetencer?
  4. Er motivationen for CBI tilstede? Er det sjovt og lærerigt for den enkelte at tage del i CBI?
  5. Er det tydeligt, at du som topleder VIL CBI? Hvordan? Er det med et motiverende positivt mindset - eller med et krævende negativt mindset?

Overvej at drøfte dem, næste gang I er sammen i jeres ledergruppe.

I næste posting vil vi gå videre til trin 1 i CBI-formlen – vi vil ”se verden”. Du vil få centrale råd til, hvordan du ser din virksomheds processer skarpt.

New Future Formula arbejder med CBI - Continuous Business Improvement.
I samspil med vore kunder... 
- designer, indfører og støtter vi nye CBI-programmer.
- inspirerer, evaluerer og forbedrer vi eksisterende CBI-programmer.

CBI-formlen er vores arbejdsramme. Vi starter med mening, mål og retning. Gennem fortsatte procesforbedringer, medarbejderudvikling og systemoptimeringer, skaber vi en stadig strøm af resultater. Vi breder derved det stadige effektiviseringsarbejde ud i alle grene af virksomheden og dens liv.

Siden 2007 har New Future Formula gennemført over 8.300 forbedringsprojekter for mere end 80 organisationer med en dokumenteret effekt på bundlinjen på over 1100 millioner kroner. Undervejs er mere end 500 mennesker blevet trænet.

 

 

Back to news

Share with your friends

Få første kapitel af CBI bogen gratis!
Modtag første kapitel gratis!
Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få første kapitel af bogen
Continous Business Improvement
- en motor til vækst gennem fortsatte forretningsforbedringer og stadig organisatorisk udvikling!
bubblemedia